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A propos du projet de réorganisation des départements d’enseignement-recherche
par François Yvon
4 mai 2004

Par une note du 22 mars 2004, Monsieur Levy nous présente les grandes lignes d’un projet de réorganisation de la Direction de la recherche et sollicite les réactions du personnel. La CFDT a eu un entretien bilatéral de deux heures avec M. Levy, le 22 avril dernier. Comme suite à cet entretien, voici nos réactions à ce projet de réorganisation.

En préalable, nous voudrions pointer deux apories qui nous font douter de la sincérité de la concertation que la Direction affirme vouloir conduire.

Sur la forme, il est pour le moins paradoxal d’affirmer, en introduction d’un texte, que l’on "lance une réflexion", pour conclure "que ce court document ne rapporte que partiellement les réflexions qui ont conduit à sa rédaction". D’autant plus que les réflexions en question (les "recommandations"
du "groupe Peyrade", dont on sait qu’il fut rapidement déserté par les quelques ECs qui y furent conviés) n’ont jamais fait l’objet de la moindre présentation publique. Notre crainte est forte qu’après un similacre de discussion, la conception Peyradienne de l’organisation de l’école (un sergent pour dix
caporal, un caporal pour dix trouffions...) ne s’impose sans autre forme de procès. La mise en place par anticipation de cette réforme, qu’on l’observe déjà ici ou là dans l’Ecole, n’est pas de nature à nous rassurer sur la sincérité de la discussion que la Direction dit vouloir engager.

Sur le fond, nous voudrions pointer une second paradoxe de ce texte, qui après avoir critiqué les pratiques managériales aujourd’hui en vigueur dans les départements, sous-entendant notamment que certains chefs de département actuellement en place peinent à accomplir correctement leur rôle de relai entre
ECs et Direction, introduit comme proposition principale ... la promotion de ces chefs de département au rang de "chef de laboratoire" ! En somme : on garde les mêmes et on recommence. Comment espérer résoudre de cette manière les dysfonctionnements existants, si du moins ils étaient avérés ?

Au-delà du constat, indiscutable et donc partagé, que la Direction de l’Ecole a perdu toute légitimité aux yeux des ECs, ce qui se traduit en particulier par des difficultés à "communiquer" (il est d’ailleurs symptomatique que cette note
utilise ce terme plutôt que celui de "dialoguer" - dans la conception de la Direction actuelle, l’échange ne peut être que mono-directionnel : de celui qui dirige vers celui qui exécute), nos réflexions sur ce texte s’articulent autour des quatre points suivants : sur la nécessité d’une réorganisation, sur son coût et sur ses effets à plus long terme, et finalement sur son opportunité.

Sur la nécessité d’une réorganisation

Cette note peine à mettre en évidence l’intérêt pour les personnels de l’école d’une réorganisation. Au-delà des effets de manche : "bousculer les habitudes","induire des remises en question", pas un mot dans votre note sur les bénéfices
pour les ECs de ce changement. En revanche, aux yeux de tous un risque majeur apparaît : celui d’empiler un niveau supplémentaire de hiérarchie et de structure entre les ECs et la Direction, et par là même, d’éloigner nos Directeurs de leur personnel : est-il bien certain que ce soit le meilleur moyen d’améliorer la
qualité des échanges ?

Le seul argument qui surnage alors est celui des convenances personnelles : améliorer vos relations avec les groupes et personnels avec lesquels le Directeur de la Recheche n’a pas "un bon contact". Est-il bien raisonnable d’envisager la réorganisation d’une Direction de près de 150 personnes pour des
simples raisons de convenances personnelles ?

Sur le coût de la réorganisation

D’autant plus que cette réorganisation, comme toute réorganisation aura un coût. Un coût humain d’abord : animer et conduire des réunions pour remettre à plat et repenser les rôles et responsabilités de chacun, arbitrer des ambitions entre personnes, tout cela demandera du temps et risque de divertir l’école de ses problèmes actuels.

A moyen terme, si cette proposition est retenue, elle conduira à détourner des tâches "productives" (enseignement et recherche) ces nouveaux chefs de département, qui devront se consacrer à de nouvelles tâches administratives. Car il est clair que ces nouveaux managers, pour peser dans réellement dans l’organisation et défendre leurs prérogatives, vont devoir s’impliquer dans les nombreuses instances de l’école (commission de recrutement, d’appellation, CP,CIR, ...) et s’appliquer à produire des états comptables, des rapports scientifiques... Complexifier, comme ce texte le prône, l’organisation de
l’Ecole, ne pourra qu’entraîner une augmentation des coûts (humains) de fonctionnement de la structure.

Un autre risque est qu’elle induise également une augmentation des besoins en personnel de soutien : pour se décharger des tâches administratives, chaque nouveau chef de département demandera bientôt, et c’est bien normal, qui une secrétaire, qui une assistante. L’école aura-t-elle les moyens de satisfaire ces
nouvelles demandes ? Plus généralement, l’école a-t-elle aujourd’hui les moyens de faire face à ces coûts, autrement que par un nouvel accroissement de la charge de travail des ECs ?

Sur les conséquences d’une telle réorganisation

À plus long terme, la réorganisation qui nous est proposée présente plusieurs risques importants. Tout d’abord, il est à craindre que, comme par le passé, la Direction ait des difficultés à susciter en interne des candidatures à la tête
des nouveaux départements : quel EC aura aujourd’hui envie de jouer les supplétifs pour le compte d’une Direction aussi discréditée ? Car la position est réellement intenable, consistant, en plus de tâches administratives, à faire
avaler aux ECs une potion de plus en plus amère, sans pouvoir faire écouter par une Direction de plus en plus autiste les demandes et les revendications des Ecs. Le risque est alors grand de voir débarquer à ces postes une nouvelle cargaison de transfuges de FT ou d’ailleurs, tout aussi ignorants des réalités et de la culture de l’école que les précédents. Mais qui seront, comme les précédents, trop heureux d’acquérir, sans contribuer ni à l’enseignement ni à la recherche, une légitimité et des titres académiques, en échange de la mise en musique des principes managériaux Peyradiens. À terme, c’est plus une dizaine de "postes productifs" que l’école risque ainsi de perdre.

Ensuite, il est probable que la diminution de la taille des départementsn’induise, comme on l’a vécu par le passé, de nouvelles barrières entre groupes d’ECs, réduisant les possibilités de mutualiser les ressources humaines et
financières, minimisant également les possibilités de collaborations scientifiques et pédagogique. Dans un contexte où l’auto-financement des départements d’enseignement- recherche frise les 90% (hors salaire), les risques associés à cette diminution des principes de solidarité entre équipes menace en
premier l’activité des groupes qui se consacrent aujourd’hui à une recherche amont, qu’il est par nature plus difficile à financer seuls par des ressources contractuelles.

Enfin, la promotion d’une dizaine d’ECs supplémentaires à des responsabilités de management, leur conférant un pouvoir de décision sur les augmentations et bonus de leurs collègues actuels, risque de dégrader singulièrement l’ambiance
générale des départements. Sauf à ce que ces néo-managers se replient vers une stratégie prudente, consistant à donner à chacun une augmentation et un bonus moyen. Cette tentation sera d’autant plus légitime que la diminution de la taille des départements réduira mécaniquement les marges de manoeuvre en la
matière : rappelons que les principes actuels de gestion impliquent, à des ajustements marginaux près, que toute augmentation (ou prime) supérieure à la moyenne soit compensée, au sein du même département, par une augmentation (ou
prime) inférieure à la moyenne.

A l’inverse, la nomination de nouveaux responsables hiérarchiques risque fort de déresponsabiliser le reste des ECs et de les détourner de la prise en charge de secteurs d’activités (directions de projets structurants, de domaines
d’enseignements...), l’exercice de ces responsabilités devenant soumis à un niveau supplémentaire d’encadrement hiérarchique, et corrollairement un peu plus vidé de son sens.

Sur l’opportunité d’une réorganisation

Nous nous interrogeons enfin sur l’opportunité d’une telle réforme. Car aujourd’hui l’école nous semble confrontée à des problèmes dont l’urgence nous semble excéder les questions de management qui sont évoqués dans cette note. En ce qui concerne le contexte extérieur, c’est tout d’abord la question des
problèmes des réductions budgétaires, qui devraient inciter l’école à consacrer toutes ses forces à faire face à ces nouvelles restrictions budgétaires et s’appliquer à dégager des marges pour conduire des recherches innovantes, plutôt
qu’à se lancer dans un nouveau chantier organisationnel. C’est ensuite la question de la remise plat de l’ensemble du dispositif de recherche (et du financement de la recherche induite par la mise en place de la LOLF), question sur laquelle l’Ecole n’a aujourd’hui conduit aucune réflexion publique et sur
laquelle il est urgent que l’école se positionne clairement. Le même pourrait être dit de la mise en place effective du système LMD dans les universités, dont les conséquences pour l’Ecole n’ont pas encore été toutes tirées. Le GET enfin s’interroge sur sa stratégie, sur ses alliances, sur son développement et sur
celui des écoles.

En ce qui concerne le contexte intérieur, la mise en place des projets structurants, dotés de moyens propres, est une nouveauté importante. Comment ces projets s’articuleront-ils avec ces nouveaux départements ? Votre texte reste sur ce point dans un flou complet, laissant même penser que finalement le rattachement des enseignants à tel ou tel département sera une question de choix personnel ("... l’existance de projets structurants, transversaux à l’organisation, donne une remarquable souplesse..."). Voila qui n’est pas de nature à améliorer la lisibilité de l’organisation, qui au final pourrait bien conduire à des regroupements de personnes qui ne refléteraient ni des communautés d’enseignement, ni des communautés de préoccupations scientifiques, comme ceux qui sont actuellement en gestation dans l’actuel département EGSH.

Rappelons également que l’éclaircissement de la nature des relations entre FI et département est un des chantiers abandonnés de la "réforme Sirot" : aujourd’hui, les chefs de département assument seuls la responsabilité officielle des
enseignements conduits par les membres de leur département : voilà une responsabilité dont on pourrait facilement les décharger si l’on prenait la peine d’explorer d’autres pistes pour l’organisation de l’école.

Conclusion

En conclusion, si nous pouvons partiellement partager ce constat d’un fonctionnement imparfait des départements d’enseignement recherche, il nous semble que le projet de réforme envisagé est à la fois inopportun et excessivement coûteux ; il nous semble même, à plus long terme, de nature à renforcer les dysfonctionnements que nous constatons, en particulier parce qu’il contribuera à renforcer le fonctionnement bureaucratique et hiérarchisé de l’école, en étouffant un peu plus ceux qui sont au centre des activités "productives" ; et parce qu’il contribuera à complexifier et à opacifier un peu plus l’organisation de l’école en matière de recherche : rappelons qu’il existe deja une organisation "CNRS", une organisation "GET" (les programmes et projets), plus de multiples conseils et comités (eg. conseil de l’URA, comité de la recherche pour ne parler que de l’ENST).

Nous réaffirmons donc que les solutions à certains des problèmes évoqués dans cette note passent effectivement par décharger le chef de département de nombre de ses tâches. À l’inverse de ce que la Direction envisage, ceci doit se faire en restaurant une certaine forme de gestion collégiale des départements et,
au-delà, de l’Ecole, en recherchant au maximum la participation de l’ensemble du corps enseignant et des instances (en particulier de l’enseignement et de la recherche, des commissions d’évaluation des appellations...) dans lesquels il est aujourd’hui représenté.


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François Yvon

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